业内对于策划规划等项目前策往往听到两类观点，有的说“规划先行”，后来又变成“策划先行”，突出这些项目前策工作的重要性；也有的说策划规划无用、被坑、不落地、套路化、忽悠等等。前一种说法常见于各类规划院和咨询公司的自我宣传，后一种说法往往是被坑的甲方“经验之谈”。
从实践来看，确实有大量的开发项目因为前期方案硬伤，造成建成后一系列难以解决的运营难题。（岔开一下说说文旅项目运营，好的运营团队确实能提升经营效益，但它类似于“物业公司”只能作有限度的优化，难以改变根本，而这些根本问题往往都是初期定位留下的先天性硬伤。）
那么究竟问题出在哪？
问题一：房地产前策和文旅项目前策的根本差异
目前文旅开发的主力基本都是房企，特别是主流的“文旅+地产”综合性开发。大型房地产公司对前策重要性认知度较好，都有比较系统的项目前策流程，不少还不惜花重金请了五大行、AECOM等知名咨询机构来做投研、策划、规划。（笔者在为很多客户服务中看过一打此类文本）
但是不管甲方还是乙方往往都忽略了地产项目和文旅项目两大差异点：
其一，地产的基础数据都是真数据，旅游的基础数据都是假数据。
房地产行业不管是前端的土地交易数据，还是后端的销量、存量、价格等市场数据，都基于物权的交割，有严谨的数据汇总和统计体系，所以各级地产数据基本都是真数据。
而旅游数据正相反，不涉及真金白银，只有利益没有代价，层层虚报，想怎么编就怎么编。
几乎所有的地产咨询机构在做文旅综合性开发的前策时，都延续着做地产前策的思维方式和分析逻辑，这也是它们对行业缺乏深入研究和认知所决定的。
不管是投资可行性研究，还是定位策划和概念性规划，基础都是对当前市场的分析和对未来趋势的判断。所以如果基础数据是错的，那么过程和结果必然是错的，整个文本也就沦为看似很美的废纸。
其二，地产前策是标品，而文旅前策是非标品。
房地产的商业模式很简单，所以前策的结构基本上是标准化、模式化的，在一线城市的前策套路和三四线城市的前策套路基本一致，在东部地区和西部地区基本也差不多。
而文旅综合性开发虽然大多有地产开发配套，但业态结构复杂，地域差异性特质也很大，还要考虑到后期长线运营。成功的文旅项目往往是多重因素都踩得恰到好处，若是简单照搬到别的地方，可能就会南橘北枳。所以每个项目都要用不同的思维去考量，综合多维度的数据去伪存真，研判最合理的客群定位、业态结构和体量、成本，设计差异化的产品体系。
文旅大盘的各项前策必须是“量身定制”的。
问题二：甲方对于项目科学决策的认识不清
一个投资几十亿、甚至百亿级的文旅综合性开发项目，会涉及到很多的决策。
比如战略性决策，投还是不投、投多少、怎么投；然后战术性决策，客群定位、业态结构、项目体量、风格特质；再到逐渐落地中更细化、更具象化的方案决策。这些都需要不同类型的前策来辅助实现，它们所需要的专业能力也有很大的不同。
目前很多文旅投资方对此认识非常模糊。有很多项目是只做了策划规划就直接上马的，交了“学费”后又得出了一个错误的经验教训，认为被策划规划机构坑了。但他们忘了专业的问题只有让专业的人来解决，规划院的同学们创意和画图都不错，但他们往往不懂商业，甚至很多连商科都没学过，如何协助解决项目的盈利性和资金平衡性问题？所以并非策划规划无用，根本症结还是在甲方的无知无畏。
其中投资可行性研究是对商业决策最重要，也是最容易被忽视的（因为不是必需品）。投资可行性研究应该贯穿在商业决策的始终，即是前期投资拿地决策的依据，是策划定位阶段给予经济性指引框架，也是概念方案是否可行的评估依据。或者说，它解决的是商业逻辑和经济性问题，是综合性文旅开发项目实现整体盈利的保证。
但在实际项目中，大量的开发项目投研工作极其草率，可能这与中国特色的决策机制有关，一把手凭经验凭感觉独断拍板，下面没有任何人愿意出头提出不同意见。政府项目、国企项目、民企项目都有这个毛病，是个普遍性问题。最后不少大型综合性文旅开发项目都付出了几十亿级以上的惨重代价，这都是笔者经常作为挽救性咨询服务方的亲身所见。
还有一些项目，特别是政府导向的项目，往往决策在前，把投研滞后，最后变成证明领导英明的证明题，甚至作为内定的策划规划单位的证明题。笔者此前在某新一线城市遇到的城北某运河边的大规模城市更新项目（3.8平方公里）就遇到过这种情况。
问题三：文旅项目策划空泛概念过多，落地性欠缺
文旅策划看似谁都能干，每个人都能发挥自己的想象力指点江山，但其实真正做得好的很少看到。
目前业内很多策划沦为了假大空的“讲故事”、“堆图片”，把业内案例做个大拼盘，完全没有完整的商业逻辑，内容文本非常套路化，只靠精美的PPT和口若悬河的汇报去忽悠外行，也难怪引起很多甲方对策划单位的反感。
我认为策划主要解决三个问题：
第一，项目定位问题。
比如目标客群和市场定位，针对哪个阶层和消费能力的客群，目标客源地是哪里，目标客群年龄和需求等。很多策划往往涵盖了各种目标客群，但实际上面面俱到的项目等于是没有定位。
再如产品定位，定位哪个主题，什么业态组合，差异化细分和档次等。
如果前期已做过比较全面的市场调研和投研，那么这些数据分析和研究结论，就可以作为项目定位的依据。
第二，项目结构问题。
定位确立后，需要具现化整个项目的产品结构，包括各业态在空间上的布局、体量、功能分区、设计风格、投资强度等。由于不同项目的区域环境和地形、地块情况各不相同，所以这个结构要以项目价值规律来动态平衡，必须定制化解决，这也是和普通的地产策划有很大不同的地方。
解决这些问题靠的并不是异想天开的创意，而是对商业合理性的把握，需要对整个综合体可能涉及的旅游、度假酒店、旅游演艺、商业地产、住宅地产等相关行业有深刻的认识，明晰其中的商业规律，把一个大型综合性开发项目的产品结构设计得恰到好处。
第三，项目核心吸引力问题。
有独特吸引力的项目在勾地前可以打动政府，在竣工后可以打动游客和购房者，在G端和C端都可以让投资方获得更大的收益。
一个文旅项目要有强大的吸引力，当然需要创意，但更需要硬核的IP和独有产品。这就需要有丰富的行业资源，使策划具有落地性。
IP这个词目前在文旅圈用得很“烂”，什么都可以扯上IP，也有很多机构自称可以打造IP。但事实上，IP是“重资产”，要具备大众认知度、溢价能力、且知识产权权属清晰，才能称之为真正的IP。要打造IP很难，不仅要付出经济成本、还需要时间成本和机会成本。目前国内成功案例极少，建议有条件的开发商以引进合适的IP为首选考量。
综上，文旅项目策划的核心是严谨的商业逻辑，在这基础上发挥创意、聚合资源，并经过投研的经济性评估，给出一个契合市场、结构合理、能赚钱、可落地的方案。
问题四：不管是甲方还是乙方，都缺乏行业研究
行业研究是做什么的？
简单的说，就是聪明人可以时刻走在行业前沿，普通人可以避免去踩前人已踩过的雷。
但我看了很多文旅开发项目，是把前人踩过的雷从新再踩一次，交了数以亿计的“学费”。
虽然行业研究并不带来任何直接利益，但文旅开发规模大、投资大、开发周期长、业态结构复杂，越加突显了相关企业保持对行业发展跟踪研究的重要性。
包括对国家政策导向的研究，对行业数据和市场趋势的研究，对各细分领域标杆企业商业模式和产品的研究，对各大开发项目开发模式、产品亮点、成败原因的研究，对各细分业态特点和痛点的研究，对国际优秀案例的研究等等。
作为甲方不懂行业，就容易被乙方机构忽悠，这也是目前很多水货机构依然活得滋润的原因。
作为乙方不懂行业，提供的各项前策服务就会模板化、套路化，就可能把未来开发引向歧途。
所以一个敏锐的行业研究团队，不管在甲方还是乙方，都会是难以复制的核心竞争力。
