目前市场上主题乐园在建设、运营方面正面临着难以想象的挑战和巨大的革新“变化”，它透射出两个我们需要想明白的关键问题：第一，游客为什么来；第二，游客为什么反复来。
基于这个原因，我关注三个方面的问题：第一，在全面的文化、科技、体验时代，主题乐园市场需求在哪里；第二，主题乐园的经营，面临的外部环境特征有哪些；第三，如何发挥团队成员的创造力，保障主题乐园具有核心竞争力。
一、在全面的文化、科技、体验时代，主题乐园市场需求在哪里？
据相关数据显示，中国主题乐园在市场的竞争中总体分为3大类。
第1类，单体投资规模极高的上海迪士尼和北京环球影城（即将对外开放），总投资分别高达55亿美元和65亿美元；
第2类，本土大型主题乐园：长隆欢乐世界，投资规模达到百亿元以上；
第3类，全国复制的特色主题公园，如欢乐谷器械游乐、宋城演艺公园、海昌海洋公园、华强方特文化科技乐园、万达系列主题乐园等。
以上第2类和第3类本土主题乐园的发展，虽然借鉴了国外成功主题乐园的运营经验，但大多还是探索中寻找出路。其中取得成功的主题乐园，基本是依靠两点：1.模式上的创新；2.政策的支持。
模式上的创新主要是用地产的方式来平衡投资回报，不依靠乐园本身的收益。改革开放以来，行业发展不断增长，市场需求剧增，政府支持力度大，获取的土地成本相对较低。如今，在“门票经济”难以为继，“地产平衡”越来越艰难的情况下，新建主题乐园该如何面对这个新的经营环境？这对我们来说是个巨大挑战，但同时也充满了机会。
在过去的经验中，我们只要有清晰的市场定位、主题定位，合理地摆放游乐设施，有合理的空间布局，做好游线梳理，保障入园后的二次消费，基本就能实现经营目标。而今天我们发现，外部环境对主题乐园经营目标的实现产生了巨大影响。那外部市场环境产生的影响到底是什么？具体有哪些特性？就像我们把所有好玩的设备全都放进去了，品质做得不错、规模不小、成本控制得也好、设备体验感也很好，可是你会发现实际经营并不理想。游客越来越少，运管成本越来越高。
这里介绍插入一个案例：我在2005年参与建设的宁波凤凰山公园，整个公园的规划布局很合理，公园买了一台国外的过山车，造价1个亿人民币左右。公园的主题包装也很好，但实际经营效果并不理想。因为所有的东西都在升级迭代，技术的兴起、互联网的发达，所有的东西都在深度关联而又表面无序。你原来拥有的核心竞争力，很快可能就成为你发展的障碍，你不知道你的竞争对手在哪里。
二、主题乐园的经营，面临的外部环境特征有哪些？
目前我们听到最多的一个词就是“颠覆”，可是我这里说的“颠覆”的核心不在于“颠覆”，颠覆不是从内部发生，他来源于外部，是跨行业来颠覆你。比如相机行业的颠覆来自于手机行业；电信行业的颠覆来自于无线网络；银行的颠覆有可能是支付宝和微信支付等。这一系列的调整都需要我们去看外部，不能仅限于主题乐园本身，因为你的内部有可能没有办法让你真正颠覆。比如迪斯尼乐园链接了影视娱乐、媒体网络、主题乐园和游乐场以及相关消费产品等，迪斯尼乐园成功的运营，导入了多个产业，各个产业相互交融，培育出多个产业IP；同时，细分市场越做越大，“大而强”和“小而美”同时存在，新进入者难以超越和无法“颠覆”。所以经营的环境改变了，我们从业者的思路就要随之改变。在这个改变的过程中，乐园的经营目标完全由环境决定。
究竟有哪些环境特征会改变主题乐园的经营目标？我认为可以从4个方面进行梳理：1.消费观念的转变-为情感买单；2.如何理解互联网；3.新技术带来的渠道改变；4.在共享平台上的共享经济。
1、消费观念的转变-为情感买单
你去商场购物，看见一些衣服、鞋子或是日用品，你决定买下他的理由是：你认同它的文化符号，并且它符合你的审美追求，并不是说你缺这样一件物品。过去我们一直被“物美价廉”误导，当物美价廉成为一种消费哲学，这个市场就没人愿意为你的技术创新买单，他们只为便宜买单。最近几年，消费者的购物习惯变了——先看喜不喜欢，大家对生活的品质有了更高的要求，追求生活幸福感的意愿越来越强烈，所以在消费观念上趋向于个性化、情感化，“物美价廉”逐渐被主流消费观抛弃。
2、如何理解互联网
当今社会最大的变化，就是互联网带来的变化。据相关数据显示，网络用户群体数量已突破10亿人，这个庞大的群体会给主题乐园的商业模式、经营方式带来巨大的改变。这样一个庞大的线上消费群体，如果我们乐园的经营与这个群体不能相互结合，建立情感联系，那你去谈互联网就是一个虚的概念。
3、新技术带来的渠道改变
新技术带来的另一个改变，其实就是我们讲的渠道。渠道革命主要是三方面问题：1.用户与顾客；2.数字与产品；3.供应和协同。
（1）用户与顾客
传统企业讲的是你有哪些顾客，互联网企业是谈用户。渠道革命就是把顾客和用户做了调整，“用户”也称“会员制”。今后获得有效用户的成本会越来越高，那怎么办？这就需要我们用心长期地经营客户，让客户和我们产生重复的交易行为，这样就和客户产生了粘性，也就解决了我们前面提到的“让游客反复来”的问题，所以迪士尼讲了一句话叫“永远建不完的迪士尼”。
（2）数字与产品
第二个重要特征即数字化的生成，现如今与客户沟通都开始趋向直接谈用户，客户从用户数量来评判你的产品好坏与否，单纯只谈产品已经行不通了，我们要用数字说话才行。比如我们在网上预定酒店，你会通过看各种数据后决定是否入住该酒店。从这一点可以看出，乐园在游客心中口碑的重要性。很多企业谈其在市场中的影响力时，他们都会说拥有多少顾客，而不是我的销售额达到多少，亦是同样的道理。
（3）供应和协同
2018年“双11”京东和淘宝的交易量达4000亿人民币，在从这个数据背后，我们会发现，市场分类越来越多、越来越细，供应关系越来越复杂，这意味着我们需要不断地去打开边界，与他人链接融合、协同发展，把自己的优势同他人的优势结合在一起形成更具有创造性的价值。
就好比改变我们生活方式的手机，手机是什么？交流工具、信息平台、购物中心、电视机、照相机、银行支付等，什么都是，也什么都不是。手机的定义是模糊的，并不清晰。手机就是协同各个产业，打开边界，深度融合。我们所在的主题乐园，何尝不是这样一个平台：家庭娱乐中心、游乐体验、休闲度假地、摄影基地、教育基地等。
关于新技术到来的渠道改变，我们谈了三个根本性的改变：用户跟顾客，数字跟产品，供应跟协同。这些改变使得整个商业的渠道和特征有了根本性的调整，也吸引了新企业进入文旅市场，如万达、蓝光、腾讯等。
4、在共享平台上的共享经济
今天是共享经济时代，技术的变化很快，信息的传播速度与普及也很快。我们所有的创新都是现有事物的重组，这些事物都在被重新定义，就像遗传学所讲，在原有的基础加上一个内容，新的物种就产生了，而且是一代比一代要好，主题乐园共享平台上的经济亦是如此。
就拿迪斯尼乐园来说，迪斯尼乐园就是构建了一个平台，在建设期间有很多长期合作的伙伴，包括设备、包装、灯饰供应商以及幻想团队等，这些合作伙伴很多就是工作室的性质，团队成员大多是曾在迪士尼就职的员工，我们把这些供应商称之为“智库”。这个平台需要资本来运作，所以需要有好的故事去引进资本。平台有了“智库”和“资本”，就需要有“产业”的导入，有了产业的就需要孵化、培育，形成产业IP，即共享经济需要有“平台+智库+资本+产业IP+孵化”，按照这个思路去运作，就形成了共建、共享、共赢的生态圈。
三、如何发挥团队成员的创造力，保障主题乐园具有核心竞争力
有了以上四个市场环境的新特征，还需要有重构主题乐园项目建设、运营团队的能力，其实就是重构管理团队面向未来的能力，需要我们有新的思维模式，而不仅仅是传承经验的能力，所以我们需要重构我们的管理团队。这需要从三个方面进行：增长的团队思维、团队协同文化、激励团队成员创造价值。
1、增长的团队思维；
所有的目标必须靠一个个鲜活的人去实现，所有的绩效和价值创造都是管理出来的。我个人认为，我们这个行业存活下来的企业是命好，为什么这么说？譬如企业每年增长20%，而所在的行业增长率为30%，你是跟随着行业在增长，而不是依靠管理给你带来的增长，并没有让管理释放其效率。
业内很多企业都存在不重视管理的现象。邓小平说过，科技是第一生产力。其实管理也是重要的生产力之一，既然意识到团队管理的重要性，那对我们团队成员就有了更高的要求：首先是要建立一支增长型思维的团队，需要团队成员不断地进取，如果不深度互动、深度学习，就无法探知处在变化中的主题乐园的市场需求在那里。如果团队没有创新和新的突破点，那这个团队是没有创造力的。相反，当你有了创新、创造力，如果你抓住了这个机会，你就拥有了面向未来的应对能力。从这一点来看，核心其实很简单，就是你的团队成员是否具有持续的创造力，不只是核心骨干有创造力，团队成员都要有创造力。
2、团队协同文化；
在主题乐园建设过程中，我们大致分这几个阶段：前期策划、落地规划、方案深化、施工建设、运营管理。从传统来讲，分工很明确，在项目的管控过程中却容易脱节，方案不懂施工的难度，规划不懂运营的功能需求等。所以我们不能用分工逻辑，而是需要协同，我们角色相对模糊，流程和界限是柔性的，这时的反应速度和创造效率会很大。从这个层面来讲有了根本性的改变，也就是说我们整个项目在管理的过程中，从管控到赋能的转变，各个环节来自于协同而非分工。
3、激励团队成员创造价值。
我们要鼓励团队成员大胆尝试，在这个过程中就有个试错的可能，只有鼓励团队成员试错，才有机会创新。这也需要团队有包容的文化，引领团队成员做价值创造。在工作推进过程中，我们的团队成员需要年轻的新生代，如80、90后，他们的价值观念和我们不同，需要我们理解他们对幸福生活的追求和理解。我们要找到这些新生代的需求点，激励他们创造价值。
有了以上团队构建的思维能力，如何做系统管控，可从以下几项说起。
第一项：结构调整，打破团队内部平衡，消除结构障碍。如在做平面规划时，运营口的介入；遇到问题时，可运用信息技术协调之间的关系、解决问题；根据项目的阶段及专业分类、或划小单元推进，培养团队成员具有经营意识，使队团成员具有活力，尊重专业，分配责任，实现全员参与。
第二项：员工和企业的关系，员工和企业双方为契约关系。其实这里讲的是信任关系，双方建立这种信任关系是有难度的，中国人很难建立陌生人的信任。如何管理企业对员工的期望值，这是值得我们思考的问题。因为这个期望处在不平衡状态，往往员工觉得企业给得不够，而企业却说你达不到预期，这就是矛盾。而解决这个问题，甲乙双方需建立一种责任，这就为解决这个期望值找到平衡点，把团队成员放在合适位置，保持信息畅通，有良好的沟通，共同建立组织形式，给予团队成员支持。
第三项：授权团队成员，真正做到有创造力的是授权。在工作过程中，有时候会遇到“领导做决定，其他人说了不算”的现象，而且还不少。也就是说，在这个过程中我们并没有把责任和权力分配下去，反而更愿意分配利益。其实不分的真正原因是对后果的担忧，但实际上团队成员真正需要成长的是责任、担当。从这个层面来讲，要鼓励团队成员试错，不要让他觉得错是件大事情，得让他自己相对说了算。尤其是在后续乐园经营管理中，权力要下放到一线员工身上，因为他们直接面对顾客。如海底捞的一线员工，他们的权力很大，可以决定给顾客送一份鱼头，我们需要有这样的文化。
第四项：回到市场的检验，创造营收。所有项目团队成员必须清楚，你设计的主题乐园要回到市场去接受检验。也就是说乐园要有市场，要有盈利，能获得大家认可。在这里我说下蓝光水果侠主题乐园，我们创艺园作为设计总包方，时历两年，项目于2017年5月对外开放，2017年国庆期间的入园客流达到200万人次。蓝光项目转型是成功的，在整个项目的建设过程中，团队成员是有活力和创造力的，所以我们这个团队有能力面向未来，接受挑战。
从这一层面来看，面对未来市场环境也并非难事，只要我们做好两件事情就即可：
第一件事是顾客的立场。因为所有的效益都源自于客户的认可，以往的做法是选好玩的设备或是项目。而今天需要我们从游客的痛点和需求去做，从游乐项目和游客的痛点去做，因为他们的逻辑不一样。我们需要去做游客的附加值，在运作中要有平台的概念及跨界融合的发展理念。
第二件事是团队成员共同创造价值。以往在执行任务过程中，团队并没有完全发挥团队成员的优势产生绩效，更多是一味地迁就别人的意愿去画图和修改图纸。这样做，团队成员也觉得没有价值，其实现在的新生代想法很好，我们所要做的是让团队成员的想法在项目中发挥优势，创造价值。
从这两件事情来讲，我们要抓住机会，你站在游客的立场，市场是有机会的。团队成员创造价值，也就是他们寻找解决问题的方案。所以说，要让主题乐园有盈利的能力，我们就要基于机会进行，而不是陷入问题中去，要回到游客的立场。市场的变化，技术的冲击，对手的强大，或者新进入者的挑战等等，让我们无从下手，无法设计出一个盈利的主题乐园，其实这一切都是在扩大市场的需求，寻找新的游客价值。我们所要做的就是，理解游客的痛点和找到团队成员，价值创造，我相信这样的乐园能持续经营并面对未来的挑战。
