周清会：
上海曼恒数字技术股份有限公司创始人、首席执行官。2007年创立公司，致力于三维图形设计、虚拟和仿真技术产品的研发、服务和推广。中欧国际工商学院2012届上海班学员。
“在虚拟现实领域，有能力建立生态的公司可能成为最终的大玩家。但在现阶段，研发和技术还是重要的护城河。”
——周清会
从行动到风口的距离可能是十年
《中欧商业评论》（以下简称CBR）：虚拟现实、3D概念在近两年被热捧，可对于寻常百姓来说这些仿佛还有些距离，虚拟现实和3D的时代真的已经来了吗？
周清会：3D虚拟现实技术在未来一定会大红大紫。需要强调的是，3D技术并不是普通老百姓理解的那样，只是3D打印、3D电影这么简单，它是用数字化的虚拟场景来描述现实世界，从某种角度而言，人们可以将它视为另外一种互联网技术。而在此技术上，“3D+”将为许多产业带来更多的提升和带动，是一个能够在生产生活中发挥重要作用、如影随形的一种技术。
举例来说，在教育领域，3D虚拟现实技术可以帮助研究机会教学和试验，让没有机会在现场的学生体验虚拟现实场景；在国防领域，士兵对于各种战场的模拟演练也可以依靠这种技术；而在商业领域，无论是未来的汽车4S店还是房地产的售楼处，3D虚拟现实技术都可以大放异彩，更不用说医疗、工业领域的广泛应用了。
CBR：8年前你创业之时，虚拟现实在国内是一个非常陌生的概念。为什么会想到在这个领域创业？
周清会：这与我的个性有非常大的关系，我一直很喜欢尝试新事物。从小我就很信奉一句话，叫“似我莫如无”，如果你跟别人一样，那实在没有意义。当时我们觉得虚拟现实是一个没有什么人做、但是未来前景广阔的行业，而那时对困难的预计也是少的。通过这次创业我发现，有时你的行动距离真正的风口是要等待一段时间的，而这段时间可能是10年，也可能是20年。
CBR：通常每家企业都能够找到自己的标杆去学习和借鉴，而你觉得曼恒找不到任何一个标杆追随，只能走一条自己的路，何出此言？
周清会：在商学院里人们经常要回答这样一个问题：你是谁，你做什么？对于传统企业而言，这是一个容易回答的问题，而对于一家新兴行业的公司而言却有些难。在之前的六七年里，我们一直对别人说自己是一家虚拟现实企业，而我们最大的苦恼也在于，客户并不知道我们正在做什么。为了让别人了解我们，我曾寻找国际上在这个领域比较著名的公司来对标和解释，但想要找到一家足够有代表性、规模足够大的虚拟现实企业却非常难。一个原因是行业处于早期，二是因为我们还没有看到业内真正可以让人仰视的公司。这时候，我认为我们要走的是一条独有的道路。
全世界的人都知道，3D代表着未来。而我们就是围绕3D技术的核心来打造最底层、公共性的技术，由此衍生出了虚拟现实、3D打印和娱乐三个分支。
这个行业，不可能只玩商业模式
CBR：从最早代理国外产品到后来选择自主研发，为什么会做这样的决定？
周清会：这是一个很痛苦和纠结的过程，我在这件事上也付出了很大的代价。2009年我参加了一个全球性的图形图像展，之后又去硅谷走访了很多公司，受到了很大的冲击——我意识到自己所从事的代理生意并没有什么可以讨论的，大家讨论着自己的创新想法、新的互联网项目和产品研发项目，并没有人从事代理。这对我的触动非常之大，回到国内之后的一个月内我就做了决定，要打造自己的研发中心。现在看来，这么做是完全正确的，它根本性地改变了我们的企业。如果依然从事代理，那我们没有任何核心业务和门槛，也就一文不值。
在曼恒，研发投入成本的比例一直很高，之前我们的研发投入达到50%，去年和今年都在40%左右。我们相信，这个行业很快将迎来更大的爆发，此时的研发更不可懈怠。
CBR：要在一个新的行业开拓一个新的市场，你们曾经遇到怎样的困难？
周清会：我经常跟别人说，这个市场很大，但有时候我又会说这个市场很小。为什么？因为市场中有刚性需求的市场，也有一些潜在的需求是可以被教育和转化的。所以在早期，我很难告诉别人这个市场到底有多大，只能通过业内公司的营销总和来体现。
而早期最困难的，应该是产品。虚拟现实作为一个领域，应该具备自己的特征，而那时一切都不明朗，因为并不清楚客户的需求。在这种情况下，要设计一个产品是十分困难的。对此，我们先自己设计产品，再交给客户，告诉他们为什么需要它，之后就是不断地试错、改进，直到客户满意。
如今，我们早已意识到产品的标准化是商业模式成功的重要基础。非标准化、非产品化的业务意味着不可复制，也意味着你的技术没有办法积累和沉淀下来。现在我们已经是行业里产品化程度最高的一家公司，这意味着我们可以获得较高的利润，可以支撑自己的投资研发。而相对来说，无法产品化的公司，无法投入太多在研发上，因为它的精力和技术力量都在满足客户的个性化需求。
CBR：既然以研发和技术见长，那么在技术和商业模式之间，你如何找到纽带？
周清云：商业模式一定是建立在护城河的基础之上的，无论是现在的O2O，P2P或者B2B的电子商务等等，都是如此。虚拟现实行业与互联网有着比较大的不同，那就是这是一个技术门槛要求很高的行业，而在互联网领域，大家都不太谈核心技术，而是谈商业模式。虚拟现实的技术门槛高在什么地方？它要解决的是人们与虚拟场景之间各种各样的交互，这其中除了硬件之外，还有手势识别、人脸识别等，均代表着人工智能很高水准的技术要求。因此，技术是虚拟现实商业模式护城河的一个主要构成部分——因为只有你拥有了关键的技术，才能打造一种独有的商业模式，否则企业就会非常脆弱。对于曼恒来说，我们一定会借鉴传统的线下产品，将娱乐产品与线上产品结合，产生一些新的模式。
培养面向消费市场的基因
CBR：针对个人消费者，虚拟现实技术的机会何在？
周清会：现在的我们正处于拐点，今年之前，我们基本都是2B的产品，而今年开始，我们会投入更多在2C的产品上。2C市场的产品是标准化、轻量化的，其市场是极为巨大的。为什么这么说？以前人们接触各种数字媒介，包括图片、声音、视频、文字，而3D虚拟作为第五种媒介，会有极大的吸引力。而人类有一种本能的欲望，那就是到虚拟世界里区实现自我的行为与体验，这也就是为什么科幻作品，比如《盗梦空间》、《骇客帝国》等如此受欢迎的原因，也能够解释为何第一人称类游戏十分受追捧。而与此同时，现在的90后、00后们是从小看着动画片、读着科幻小说、玩着游戏长大的，虚拟现实消费的主要力量就来自于他们。
CBR：既然2C的市场巨大，机会极多，又应该如何选择“为”和“不为”的细分领域？
周清会：当一个行业大门打开时，所有人都在想，我进去要干什么，要得到什么。就比如，一些人进到里面之后，觉得头盔、电视机、电器不错，就去做那些产品了，但殊不知这些都是脏活、累活。当然，也有很有价值、体量又大的业务，但一定是大公司要去争夺的市场。所以我们一定要找到行业中最有价值的东西，找到目标客户群体，用合适的产品去定位市场。
一个行业发展的早期，整个业态一定是鱼龙混杂的，大家还在低水平的竞争，差异化程度不高。而未来，整个3D虚拟现实行业的生态会建立起来，在这个过程中，有能力整合资源、建立自己生态的公司就会胜出。阿里、腾讯这样的企业，最早是从技术到产品，从产品到平台，从平台到生态；而在我们的领域，也会有公司可以建立自己的生态。然而现在，仍然是讨论技术和产品的时候。
以互联网行业为例，这个行业的平台里可能包括支付，B2B或B2C的电商，物流体系，通讯等周边一系列业务，从而帮助企业形成一个庞大的商业帝国。而在虚拟现实领域，头盔、游戏内容、头盔周边的交互设备等等会构成整个生态，你可以选择自己去做，也可以通过资本收购的方式，逐渐建立自己的生态。
CBR：在虚拟现实领域，2B和2C模式应该截然不同，如何从你们熟悉的2B领域转变为两种业务并行？
周清会：这是我经营这家企业的又一个跨栏，就是需要面对企业基因和目标客户群体的改变。2B转变为2C的过程中，我自己的理念首先要彻底地改变，因为两种业务的产品研发、销售、与用户对话的机制和服务体系是完全不同的。另外，2C的产品营销更为重要，而这是我们的缺失之处。
为此，我们需要更包容、更开放地引进人才。与此同时，我们开始按照业务单元（Business Unit）的管理模式，减少2B和2C业务之间的交叉，减少思维转换的困难。这种管理模式会使成本略有上升，但是值得的。
在两三年前，我们还根本想不到去从事2C业务，因为公司本身就是为了2B而生的，而市场的变化会驱使你将这部分完善。为了完成转变，我们就需要借助资本的力量去并购投资，还有一种方式，就是与业内拥有资源却没有技术的伙伴合作。以儿童教育为例，我们可能缺少儿童教育产品的内容、营销和分发，那么也许我们就会并购一家从事儿童教育的传统企业，通过3D技术提升行业价值。再比如，将我们的技术对接到传统首饰生产加工企业，借助对方原材料生产加工的支撑体系，与我们的技术平台对接，帮助我们快速进入民用2C市场。
