DLP企业应适应成长性到成熟性市场转变

    过去三年间，DLP拼接市场规模增长缓慢，部分企业甚至出现了负增长。对于这一现象，很多企业“愿意”将原因归纳为竞争性技术的影响和市场环境不景气的影响。不过笔者认为，这种观点恰恰忽视了导致DLP拼接市场增速变缓、甚至负增长的根本原因：那就是DLP拼接产业自身由成长性产业向成熟性产业的转变。
    诚然，竞争性技术的出现和发展直接导致DLP拼接墙产品的潜在增量市场受到严重冲击。第一，液晶拼接技术不断进步，已经占据100%的低端视频墙市场，并凭借其超薄拼接和低价的特点在中高端应用中崭露头角。第二，等离子拼接产品和小间距LED显示墙自身的成本较高，这就决定了这两个竞争技术只能“抢占原属于DLP拼接的高端市场”才能获得生存空间。由此可见在技术路线之争上，DLP面临低端失守、中端市场竞争优势不明、高端市场遭遇强劲对手挑战的三重困境。
    而从细分应用领域看，文化市场，尤其是广电和广告市场，小间距LED对DLP拼接的影响极为显著。小间距LED显示墙尺寸选择更为灵活、色彩更为鲜艳、亮度往往也更高——这三点恰恰是文化市场比较看重的产品性能指标。新兴的数字告示市场，则基本以液晶为主，部分高端项目选择小间距LED屏，市场已经被彻底瓜分。在近年来消耗拼接单元数量最广的市场：安防市场，客户更看重液晶产品的廉价，而对DLP拼接的小缝隙和经过检验的更高稳定性并不苛求。这一市场DLP拼接产品也已经基本退出。在比较成熟的会议室市场，小间距LED、液晶大尺寸显示器和工程投影的优势也大于DLP拼接墙产品。
    实际上，目前DLP拼接产品的核心应用仅仅是高端、专业、高稳定性需求的“指挥控制中心”市场。行业分类则主要是能源、交通、电力、通信等基础设施性的产业，以及特大型工矿企业。而这些产业在过去的三年内受到了审计风暴、反腐风暴、厉行节俭等政府导向的“整风运动”的影响。与此类似的则是政府自身采购市场，例如平安城市、智慧城市等项目，近年来的预算、审计和项目审核也越趋严格。
    以上变化就是很多DLP拼接企业所谓的“市场环境”不佳的核心内容。此外，全球经济企稳回升依然不甚稳定，国内经济在转型背景下增速也有逐渐放缓、构筑经济增长新常态、经济增量从数量优先向质量为重靠拢的“大经济”背景，也被很多DLP拼接企业视为“环境不佳”的一部分。
    竞争性技术的影响和市场环境不景气的影响：这两部分原因固然很重要。但是，以此作为分析DLP拼接产业发展规律变化的核心因素，却是站不住脚的。笔者认为，过分看中这两个原因的观点至少在以下三个方面犯了严重的错误：
    第一， 竞品技术的出现不是一朝一夕的事情。平板显示、LED显示屏的产业发展，只计算产业爆发期，也已经有15年上下的时间。新型显示技术的出现，是否会影响原有显示技术的市场生存空间，自然应该是原有显示技术企业“格外关注”的战略问题。
    对于DLP拼接产品，本质上是DLP投影背投产品的一个变种。而在2003-2005年的时间内，DLP、以及其它投影显示技术的背投电视市场就已经因为液晶和等离子平板显示技术的竞争而彻底衰落。这些市场变化理应引起DLP拼接墙企业的高度重视。
    另一方面，液晶开始在拼接市场活跃是06年-07年的事情，这一时期的所谓液晶拼接产品缝隙高达1-2厘米。完全不具有对DLP拼接产品的竞争力。但是，一种新产品、新应用方式出现，DLP拼接企业是否给予了足够的前沿研究和关注呢？是否在战略上表现出足够的重视力呢？更何况此时的等离子拼接已经兴起，其2毫米的接缝足以挑战DLP拼接的传统市场！
    所以笔者的观点是，竞品技术的出现是必然的，因为人类显示技术在不断进步。DLP拼接企业作为一个特种应用门类产业，自身不具有核心器件级别的竞争力，那么就应该广泛关注任何显示核心器件的技术进步。此外，液晶、小间距LED在工程市场的应用发展不是一朝一夕的事情，DLP拼接企业此前也有足够多的时间对这些竞品技术的竞争性挑战作出评估和对策分析。
    目前，大多数DLP拼接企业都同时拥有液晶拼接产品线、小间距LED屏幕产品线。这种战略选择是正确的。但是，少数企业没有及时丰富产品线、或者采取应对措施过晚，没有及时提供满足不同客户需求的不同产品，那么市场份额受到冲击，就不是“竞品技术的原因”，而是企业“战略决策”的错误。
    第二， 宏观市场环境的影响不可忽略。但是，宏观市场环境的影响是普遍的、是难以区分个别企业的。不过，DLP拼接企业却并没有出现完全一致的“经营变化”：有些企业经营出现波动或者负增长，另一些企业则保持了稳定、甚至部分企业还有一些小的增长；另一方面，DLP拼接所谓的竞品技术，小间距LED和液晶拼接市场不是发展的很好嘛——这是为什么呢？因为不同企业采用了不同应对策略。
    市场表现不好的DLP拼接企业大多数具有如下特征：1.产品过于高端化、过于依赖高端市场；2.由于产业性的技术饱和，所谓高端产品也难以提供显著的差异性技术体验；3.市场和客户范畴比较单一、对单一或者两三个细分行业市场的依赖比较严重；4.在面向非大型国企的、纯商业化的企业采购市场经验不足，市场拓展有限；5.这些企业低估了竞争性技术的影响，也低估了客户自身采购需求向理性化发展的速度。
    “外因通过内因起作用”：宏观环境的变化是如此，客户需求的变化也是如此。比如，现在更多的政府采购者变得“谨慎”，花钱更为节俭、项目评估更为理性——这其实是一个应用行业不断成熟的表现；是某项服务技术稳定之后，客户选择的必然变化；是DLP拼接企业早晚都必然遭遇的市场环境转化方向。
   市场环境和条件是客观的、亦是DLP大屏企业不能改变的。唯一的出路是调整自己，适应这些变化。谁调整的快，谁就能生存下去，反之亦然！
    第三， 过分看中竞争性技术的影响和市场环境不景气的影响，不仅是“找外因不找内因”，忽视企业自身经营战略和策略的问题，而且连最基本的“外因”都没有搞清楚！决定DLP拼接企业经营状态变化的关键外因是什么呢？是DLP拼接技术和产业的发展趋势——这个原因要比竞争性技术和宏观经济环境的变化来的更直接。
    DLP拼接技术的发展特点是什么呢？2007年之前是技术不成熟期，核心指标不断提升和优化，新产品换代速度很高。2007-2010年是相对成熟期，产品规格、尺寸比较成熟，尤其是LED光源在很大程度上改变了背投显示的色彩、画质、光源寿命、光源稳定性等瓶颈，使得DLP拼接产品进化到了一个相当成熟的水平。
    而2010年之后，DLP拼接产品的技术发展则进入成熟期。成熟期的特征是：新产品不具有显著的优势，难以很快淘汰老产品。例如，激光光源技术自2013年以来很是火爆，但是其带给DLP拼接单元产品的变化则只是在LED光源上“锦上添花”，没有根本性的变革。在实际项目中，激光光源往往增加成本，却不能显著改善客户的核心需求体验。
    DLP拼接产品逐步进入技术高度成熟期，意味着产品层面的技术性价值提升空间的逐渐饱和。厂商随之也更多的思考“解决方案型”价值的提升问题。但是，后者也在2010年之后逐渐进入高度成熟期，空白价值空间逐渐缩小。
    任何技术的发展，都会遇到顶板，相应的产业也会遇到“成熟瓶颈”。技术的成熟会使得客户的选择日趋理性化，产业价值曲线与价格曲线会日趋高度一致，产品之间的竞争转化为服务为主的竞争，技术性的竞争点转化为价格和服务叠加的成本竞争……这一系列变化意味着行业结构发生根本性变化、客户的思维方式发生根本变革，也就意味着相应的厂商也要做出跟本性的策略调整。
    DLP拼接产业的发展趋势是什么样的呢？产业趋势与技术趋势具有正相关性。技术成熟、产品形态成熟，往往意味着产业自身规律的成熟。在产品制造和服务成本固定的情况下，也会意味着产业规模的逐渐稳定。甚至，在难以获得新的市场空间的背景下，产业销售额规模会随着产品价值和价格曲线的日趋一致化而下降。
    DLP拼接的核心应用市场是“高端控制室”。这一市场无论从采购主体、主体的基本需求和DLP拼接产品提供的体验差异上都已经“非常固化”。换句话说是：高速增长期已经结束。任何新产品和新技术的高速增长期都会在一个适当的节点结束。这是不可避免的发展阶段。在这之前，企业的业绩增长主要依赖“瓜分增量市场”。这时，只要企业自身不出大的产品、服务问题，保持业绩增长就不困难。而且，业绩增长几乎是全行业性的。
    但是，一旦产业高速增长期结束，甚至进入规模稳定期，企业的增长就必须依赖于“竞争性成果”：即有人多吃一口，就要有人少吃一口；有人业绩暴增则意味着有人业绩暴跌、甚至垮掉。这一时期的竞争是“彼涨我跌”的结构。企业的市场优势必须建立在“具有横向比较性的产品和服务优势、策略优势”之上。
    现在，DLP拼接产业所面临的发展阶段和趋势就是这个“由不成熟向成熟过渡”，由“瓜分增量市场”红利，到“彼涨我跌”、甚至你死我活的竞争性业绩增长方式转变的过程。
    DLP拼接技术和产业的发展趋势、所处的特殊阶段，是DLP拼接企业面临的最核心的“外因”。某种意义上，DLP拼接企业感觉到的竞品技术和宏观市场环境的“压力”加强，很大程度上是因为“自身技术成熟和产业成熟”后，所面临的“增长结构”调整的压力放大所致。
    将“DLP拼接技术和产业发展的趋势、所处的特殊阶段”看做DLP大屏企业面临的核心外因，在加之竞品技术和宏观市场环境的“压力”，必然迫使DLP大屏企业转换自身的“增长方式”。这种转化可能有如下路径图：
    第一种方式，由业务驱动增长向“资本驱动增长”转变。即，部分DLP大屏企业依赖此前积累的资金资源投资完全不同的行业，从主要依赖原有产品和服务的增长，转变为开发全然不同的新行业、新“业绩空间”。企业经营由单纯、单一产品型企业，向多元产品型企业发展，企业战略上引入“资本收益”概念，实施资本增益和保值计划，而不是将企业战略集中在简单的原有业务的发展之上。这种方式的本质是“跳出大屏圈”，让“钱生钱”，让“资源生钱”。其所介入的新业务，除了在“资金”上依赖原有业务外，可能在客户对象、需求环境、甚至技术门类上也与原有大屏技术有些关系，但是产品形态却已经完全不同。
    第二种方式则是“成为综合显示和信息服务商”。即跳出“专业视频墙”、“专业控制室市场”这样的狭小“业务范围”。依赖技术积累和渠道的优势，介入更多的崭新业务类型。这是一种典型的需求决定策略的经营思路。是哪里有市场，企业资源就向哪里倾斜、客户有什么样的需求企业资源就像哪里倾斜的思路。
    这种综合显示和信息服务商的角色，不仅仅表现在产品线扩充：例如有了电子白板、LED屏或者液晶单元，更根本的变化应体现在市场结构上：比如原来集中在电力行业的控制室应用，现在则进入企业会议室、教育、数字告示等商显市场——或者说，对于企业，多元化的不仅仅是产品类型，更包括客户类型：如果仅仅还是在控制室市场引入小间距LED产品，这类简单的丰富产品线的做法，不仅不会改变企业的困境，反而会因为市场范畴没有变化、产品线却显著扩充，带来更高的“运营成本”。
    此外，市场范畴、客户主体类型的增长，往往还与产品价格体系的多元化同步进行。也就是说，DLP大屏企业若想走这条路，不仅要适应不同的技术门类的产品、不同的客户类型，还要改变原有的“高端高价”的、单一的产品价格线体系，以及对应变革企业内部价值体系。
    第三种方式是“实现原有业务范畴内，市场竞争者之间的大吃小、强吃弱”——这显然是一个“血淋淋”的选项。当DLP拼接产品和行业应用逐步稳定、市场规模逐步稳定之后，产业从业主体数量就会进入“下降阶段”——更为激烈的产业竞争和实力比拼，更为精明和理性的客户，会导致市场趋向于集中和垄断。部分中小企业的灭亡和一些企业的壮大、获得更高的市场份额依然是可以期待的。
    在这种策略下，DLP大屏企业的经营关键是选定“吃下那些细分市场”，同时集中资源强攻这些市场，与竞争对手、原有的市场份额持有者打“阵地战”、进行一城一地的争夺，不放过每一个项目的机遇。这种对碰竞争将非常激烈。对于相应的企业亦将是非常“劳累”的。在这种产业和市场份额整合的过程中，获胜企业由于需要付出很多的竞争资源，短期未必因份额增长而有所获利，但是长期看，份额优势终将转化为利润价值。
    不过，这一策略的缺点在于，无法解决竞品技术带来的威胁。也就是说，原有业务内的强吃弱策略，必须与产品技术多元化同时进行。这一点会导致DLP大屏企业在实际战略操作中的巨大复杂性。
    以上三种方式的区别巨大，但是亦有共同之处：如，都与其传统的依赖于“瓜分增量市场”的增长方式截然不同，都必须建立在显示产品技术路线多元化基础之上，都意味着短期内利润率的下降和资本支出的增加……但是，这三点最大的共同之处却是：“实施任何一种方案，都需DLP大屏企业跳出‘DLP’技术的桎梏”。DLP大屏企业不要把经营策略限制在“DLP”技术所决定的产品形态和业务概念上，DLP大屏企业首先是“大屏企业”、“是显示器企业”、“更是信息科技企业”——所谓，视野有多大，出路就有多宽。如果仅仅局限于DLP背投拼接高端控制室这样狭小的概念之下，企业可走的路自然会越来越窄，甚至走上死路。
    总之，实现效益的增长是企业经营的核心目标。好的经营财务数据是好的企业的前提。追求好的财务数据是企业战略制定的关键支点之一。对于DLP拼接墙企业这一点也不会例外。目前，处于困境中的部分DLP大屏企业，应深刻而科学的认识现有困难的内因、外因，内外因作用的逻辑机理，并选择科学有效的突围突困路线图，以企业经营为核心，而不是局限于某个技术或者小市场之内制定战略，这是DLP大屏企业最该反省的事情，更是决定这些企业未来出路的事情。